OKR從去年開始似乎開始流行起來，成為企業界績效管理的顯學。介紹OKR的書籍也是接連出版。到底OKR是什麼？真的有比過去常用的KPI管理來的好嗎？相信這會是許多人心裡的疑問。
在拜讀這本書籍之前，我也是對OKR這套管理方法感到困惑，讀完之後雖然不敢說完全理解，但也多了解幾分這套系統的精神，下面就來整理我所認識的OKR，因為是個人所見也就不保證正確囉。
什麼是OKR？
OKR就是object and key results的縮寫，中文就是目標及關鍵結果，整個績效管理的方式也是圍繞在這兩個因子間進行，分別是以每月或每季為區間訂定目標、再為每個目標設下3~5個關鍵結果，這些關鍵結果需要與目標密切關連，確保達到關鍵結果的同時目標也會達成。
OKR的精神
這樣看起來，好像OKR和KPI也沒有太大區別，但其實OKR的設定有一項很重要的精神就是上下共同討論後才設定目標以及要達成的關鍵結果，這與過去一貫由下至下佈達的績效管理方法很不同。
每個週期目標數量是少的，而每個目標對應的關鍵結果更不能超過5個，為是確保將精力集中在真正重要的地方。此外，OKR的內容保有彈性，可以依外界環境變化而進行調整。
若是將OKR實行到組織之中，每個員工之間的OKR也需要彼此關連，也就是主管的目標會被具體化為幾個關鍵結果，而他的關鍵結果又會成為下一層級的目標、再被細化為關鍵結果，如此垂直貫通整個組織。這僅僅是垂直面的整合，水平面各部門單位之間的目標與關鍵結果也是需要彼此串接，必須跨部門取得共識，否則各部門之間目標不一致也無法達成預定要完成的結果。
總結
由OKR需要上下共同制定且可以調整的精神看來，我認為這是一套開放且需要持續溝通的績效管理方法，為了能使各層級間、各部門間的方向一致，十分仰賴資訊公開透明，加上需要持續溝通設定OKR，對於每個企業的文化是否都適用這一套方法，我個人抱持懷疑的態度。畢竟企業文化是最難改變的，在企業文化改變之前硬將OKR套用實行，應該也只會落個橘越淮為枳的結果。
